Sulake vahvassa kasvussa – yhtiö teki historiansa parhaan taloudellisen tuloksen vuoden ensimmäisellä neljänneksellä

Maailman suurimman teinien virtuaaliyhteisön, Habbo Hotelin, kehittäjä Sulake teki alkuvuonna historiansa parhaan vuosineljänneksen. Tammi-maaliskuussa 2010 yhtiön liikevaihto kasvoi yli 25 prosenttia edellisvuoden vastaavaan aikaan nähden, ollen nyt 14,7 miljoonaa euroa. Vahva liikevaihdon kasvu yhdistettynä vuoden 2009 lopulla tehtyihin toiminnan tehostamisiin ja kustannussäästöihin kasvattivat myös yhtiön tulosta merkittävästi. Sulakkeen EBITDA ajanjaksolta oli 2,3 miljoonaa euroa eli 15 prosenttia liikevaihdosta.

Sulakkeen liikevaihto tulee tällä hetkellä 32 eri maasta, joissa Habbo Hotel on avoinna 11 eri kieliversiona. Habbo Hotelissa vierailee kuukausitasolla yli 15 miljoonaa kävijää, jotka käyttävät yhteensä noin 45 miljoonaa tuntia palvelussa.

”Habbo Hotelin alkuvuoden vahva kasvu on seurausta palveluun jatkuvasti tehtävistä tuoteparannuksista, mukaansatempaavista kampanjoista sekä virtuaalitavaroiden myyntiin liittyvän mallin uudistuksista”, kommentoi Sulakkeen toimitusjohtaja Timo Soininen. ”Näiden uudistusten myötä parantunut Habbon käyttökokemus kasvattaa luonnollisesti myös käyttäjien suositteluja ja näin ollen myös käyttäjämäärät ovat lisääntyneet. Lisäksi aktiivisuutemme sosiaalisessa mediassa, kuten Facebookissa sekä muut asiakashankintakumppanuudet ovat edesauttaneet kasvuamme. Mainosmarkkinoiden kansainvälinen elpyminen on myös vahvistanut mainosmyyntiämme, joka on niin ikään alkuvuoden aikana kasvanut suotuisasti”, Soininen jatkaa.

Sulakkeen 10 vuoden kokemus jatkuvasta online-palvelun kehittämisestä, yhteisöjen ylläpitämisestä sekä virtuaalitavaroihin perustuvan liiketoimintamallin ja maksujärjestelmien rakentamisesta kansainvälisesti kantaa nyt hedelmää.
Aikana jolloin monet nettipalvelut vielä etsivät kestäviä liiketoimintamalleja, Sulakkeen näkymät vuodelle 2010 ovat erittäin lupaavat. Yhtiö odottaakin liikevaihdon ja tuloksen kasvun jatkuvan vuoden ensimmäisen neljänneksen tahdissa. Kasvua odotetaan sekä käyttäjämyynnin että mainosmyynnin puolelta.

Taivas Business Design kaupallistamassa liikeideoita

Funktionaalisen tekstiilin kaupallisuutta selvitettiin AMK-TULI-ohjelmassa

HAMKin muotoilun koulutusohjelmasta valmistunut Riitta Nikkonen on saanut liikeidealleen rahoitusta AMK-TULI-ohjelmasta.

Nikkosen idea on kehittää, valmistuttaa ja myydä funktionaalisuuden sisältäviä kudottuja kangasmallistoja sekä asiakastarpeen mukaan räätälöityjä tekstiilisovelluksia, joissa yhdistyvät materiaalien testatut funktionaaliset ominaisuudet ja korkealaatuinen design. Tämän lisäksi tarkoituksena on tuottaa alaan liittyvää konsultointi- ja tuotekehityspalvelua funktionaalisten erikoistekstiilien sovellusalueilla. Idea syntyi Nikkosen tehdessä opinnäytetyötään, jonka yhteydessä hän kehitti kuosiinkudotun, antibakteerisen, hopeaa sisältävän vaatetuskangasmalliston. Mallistolle haettiin rekisteröity tavaramerkki nimeltä BeneFactor.
Nikkosen ideaa on jalostettu AMK-TULI-hankkeena kahdessa eri vaiheessa, joihin myönnettiin rahoitus kahden konsulttifirman palkkaamiseen. Ensimmäisessä vaiheessa – Concentra Ky:n vetämänä – tehtiin liikeidean kaupallistamisselvitys.

Toisessa vaiheessa Taivas Business Design Oy:n johdolla alettiin rakentaa yrittäjätiimiä sekä selkeyttää liikeideaa ja liiketoimintamallia.

Jatkokehitystä ja testausta

Nikkonen aikoo jatkaa kangaslaatujen tuotekehitystä. Tällä hetkellä on meneillään koe-erien valmistus ja testaus uuden kangastoimittajan kanssa. Tämän jälkeen uudet laadut ovat valmiita kaupallisiin toimenpiteisiin ja isompien erien valmistus voidaan toteuttaa. Nikkonen on saanut hyvää palautetta BeneFactor-kangasmallistostaan kolmelta suurelta kotimaiselta potentiaaliselta asiakkaalta, ja koemarkkinointiprosessi heidän kanssaan on edelleen käynnissä.

Kotimaisten asiakkaiden lisäksi Nikkonen tähyää kansainvälisille markkinoille. – Kun asiat ovat kunnossa tuotteen ja toimittajan näkökulmasta, koemarkkinointia on jatkettava kaikille potentiaalisille kotimaisille yrityksille, jotka ovat jo selvillä. Lisäksi tulisi tehdä markkinatutkimus mahdollisista vientiasiakkaista Euroopan alueella.
Brändinrakennusta ja liiketoiminnan käynnistelyä
Tuotteen kokonaisvaltainen brändinrakennus on aloitettu hyvissä ajoin, jotta toiminnan vaikuttavuus olisi riittävä jo markkinoinnin alkuvaiheessa. Lisäksi käydään läpi mahdollisuutta kehittää uusia tuotteita jo ennen yrityksen perustamista. Ennen yrityksen perustamista edessä on tulevan yrityksen kokoonpanon, vastuunjaon sekä työnteollisten ja taloudellisten panostusten sopiminen.
– Periaatteessa yrittäjätiimi on koossa. Mukana minun lisäkseni on Henri Lievonen, joka on aiemmin toiminut Finlayson Forssan myyntipäällikkönä, ja muutama muu henkilö. Yritystä ei ole vielä perustettu, koska käsityksemme mukaan liiketoiminnan käynnistäminen edellyttää kansainvälisten markkinoiden nykyistä perusteellisempaa selvitystä. Vaikka kaikki vaatetusalan yritykset, joihin olemme olleet yhteydessä, ovat olleet kankaista kiinnostuneita, Suomessa on nykyisellään niin vähän vaatetusteollisuutta, että pelkästään kotimaan markkinoiden varaan liiketoimintaa ei kannata käynnistää, Nikkonen toteaa.

AMK-TULI-ohjelmasta apua idean kaupallistamisessa
Nikkonen kokee hyötyneensä AMK-TULI-ohjelmasta paljon. – Jos olisin jäänyt yksin ideani kanssa, asiat tuskin olisivat edenneet näin pitkälle. TULI-hankkeen mahdollistamat laaja-alaiset selvitykset ovat luoneet uskoa ideani kaupallistamismahdollisuuksiin. Muotoilijana/tuotesuunnittelijana omat edellytykseni yritystoimintaan eivät yksin riitä ja siksi potentiaalisen yrittäjätiimin löytyminen on ollut minulle ehdottoman tärkeää.

Myös rahoituksen avulla mahdollistunut konsulttifirmojen kanssa työskentely on ollut hyvin avartava kokemus Nikkoselle, sillä asiantuntijoiden avulla hän on osannut ottaa huomioon monia sellaisia asioita, jotka olisivat muuten jääneet prosessissa huomioimatta. – Olen hyvin kiitollinen, että olen päässyt mukaan TULI-ohjelmaan ja toivon, että jo tehty työ kantaa hedelmää ja pääsemme vielä kolmanteen vaiheeseen, liikeidean kaupallistamiseen, Nikkonen kiittelee.

Teksti: Jari Hakkarainen

Twitter user evolution -effect on learning, productivity, confidence & job satisfaction

This is my personal user evolution experience. Please, share your experience & knowledge by commenting.

I've been a Twitter user since october 2009. In Finland Twitter is still an emergin platform and Facebook dominates. My wake-up call was MCPC2009 event where I was sitting next to @Grahamhill and watched him making notes of the seminar's best gold nugget insights and learnings in Twitter, filtering facts, disagreeing in some degree and presenting his case by linking to research, academic papers, cases etc. along with his insights, experience and professional learnings. I was totally impressed. That was something I couldn't believe was happening. I realized Twitter was a channel that enabled integrating in to a world of kindred spirits, learning and collaborating in an incredible way.

I became an addict at once. My first priority was to learn about open innovation and co-creation practices. Business Design is about innovation in very profound way and I was swept away with the knowledge I was getting from amazing professionals all over the world. I was like a sponge sucking every bit of information, re-tweeting the best nuggets and implementing the learnings in to the practice of my daily work.

Quite soon though I had to shut down TweetDeck while I was working. I couldn't concentrate on creating while the screen was blinking with new info all the time. I had to go and see what was going on. My work in creating got fractured and it was hard to concentrate. My desktop library of whitepapers, academic papers and cases crew at amazing speed and it was impossible to read everything I found. I started feeling I was constantly behind. I learned to take Tweets in just once a day.

In a short period of time my working and learning practices have changed profoundly. Previously it was hard work finding cases and benchmarks around the world, now I'm drowning in them. It was very difficult to bring anything new to the table as everybody was consuming same mediums and sources of information. Now there's plenty. I've got a direct channel to people's thinking, their resources, experiences and oppinions. Professionals who share the same passion and interests that I do. I've got access to worlds best mentors, really. Even if I'm in the distant corner of Europe.

The Twitter use has revolutionalized my learning methodology and the speed of adaptation. My productivity has boosted as the quality of the brainfood has improved. But I think I've now reached the next level of Twitter user evolution..

When I was 25, I published a book, Digital Business - Tomorrows reality in 2000, year later Mobile Marketing Handbook. I was young, hungry and lacked self preservation. I was confident though about my thinking and got major satisfaction about accomplishing something. Now, at this stage of Twitter User Evolution I feel like I'm digesting other peoples thinking and feel inadequate about not publishing myself. The information available is so high quality and great that I feel the bar rising. The competition is daunting. Re-Tweeting feels like accepting the fact that I haven't created something but I'm sharing other peoples thinking like a hub in between. The highest possible professional satisfaction I've ever got is from creating something totally new based on the clients problem and making it real. Now the productivity is great but the level of satisfaction and inspiration is not quite as high because I'm using other peoples learnings that they have published to me, which I haven't found and realized as insights myself.

Now I feel like I have to get back on track and gain confidence and inspiration from publishing. However, it feels extremely difficult to find a fresh perspective, something original in the middle of such overwhelming flow of great material, which eg. @grahamhill, @mashable, @chrismessina, @chrissbrogan, @eskokilpi, @business_design, and so many others are publishing. Creating their insight and refined perspective and sending it out instead of just re-Tweeting others.

Twitter user evolution for me has been 1. realizing the opportunity 2. consuming the data 3. learning to share, connect and filter 4. felt good about gaining followers 5. got frustrated on beeing a respondent instead of beein a contributor, and operating as a hub for my followers 6. gaining self confidence and satisfaction back by starting to produce and contribute. What would be the next?

What's your take on the professional Twitter user evolution? Has somebody researched peoples evolution as members in a professional Twitter community arena and their growth as professionals in it? Has anybody data on similar personal growth in co-creation and open innovation online environments?

Bicycles & Business Design

Chris Writes. » Bicycles & Business Design

Chis Matthews writes two subjects in one article which I'm really interested in.
He is Cyclist, also happens to be a marketing guy at a big bike company.

Some interesting insights about the change of business models in bicycle retail.

Kirja-arvio Talouselämässä, The Design of Business, Roger Martin

Ajattele kuin suunnittelija -   Talouselämä

PS. Kehitimme Taivas Business Design -liikeidean ja -yritysnimen ennen kirjan julkaisemista, mutta olemme kovin tyytyväisiä, että ajankohtaisesta ja tärkeästä aiheesta on julkaistu pätevä perusteos.

Resumé-päätoimittaja hehkuttaa Tukholman Ogilvyn välstyvää toimaria Carola Määttää.

Resumé: Några ord om Carola

14 januari

Några ord om Carola

Idag meddelar Carola Määttä att hon slutar på Ogilvy. Under Gizmondoskandalen trodde jag att detta pressmeddelande skulle komma vilken dag som helst. Vem som helst hade gett upp när man höll på och städa efter sin företrädare och ständigt hitta mer skit i lådorna. Allt från tryckavtal till kundrelationer var ruttna. Men Carola gav inte upp. Hon tröttnade inte. Hon fortsatte att städa och idag är Ogilvy åter ett företag som kan se med tillförsikt på framtiden. Man har till och med flyttat från Stureplan till Svenskanhuset. Med sig har företaget ett gäng nya kunder.

Carolas efterträdare kommer att få en betydligt enklare resa. Även kreativt har byrån har gjort en resa, men man har fortfarande några snäpp upp till den absolut byråtoppen. I den totala sammanräkning i Månadens kampanj/Reklamallsvenskan ligger byrån just nu på en blygsam en 25-plats.

Jag har stor respekt för Carolas svåra resa. Hon ska all respekt och önskar henne lycka till på nya jobbet. Det låter som ett tråkigt jobb. Jag tror att det ungefär hundra gånger roligare att producera och sälja reklam än att köpa in den, men Carola kanske behöver ett jobb som inte är en ständig berg- och dalbana.

Sain tehdä Carolan peräksiantamatomassa tiimissä voittoisan Astra Zeneca Nordic -kilpailutyön. Jäämme kaipaamaan lahden tälläkin puolella kovaa mainostajan puolelle siirtyvää ammattilaista, jolla on Kiirunasta kotoisin olevan jääkiekkoilijaisän sisua. Tack Carola

Carola Määttä, avgående vd på Ogilvy. Foto: Sören Andersson

”Det är rätt tillfälle att sluta”

Publicerad 2010-01-14

Ogilvys vd Carola Määttä har sagt upp sig.
Hon kom till en byrå i kris och lämnar en byrå som tar hem både reklampriser och nya kunder.
– Det är rätt tillfälle att sluta nu. Det har varit fem spännande år.
 

Carola Määttä ser fem spännande år bakom sig. Många skulle säga fem oerhört jobbiga år. När hon tillträdde hade nya storkunden Gizmondo visat sig vara ett luftslott. Samtidigt dök det upp felaktiga fakturor från tryckerier.
Det tog tid och kraft att röja upp den härvan. Efter det har hon satsat på att lyfta byrån kreativt. Nu ser hon den uppgiften som avslutad.
– Det är rätt läge att sluta. Ogilvy är en stark byrå med starka kunder och duktiga medarbetare. Efter 20 år i kommunikationsbranschen känns det lockande att börja på kundsidan där jag tror att jag kan bidra med stor erfarenhet.
– När jag tillträdde som koncernchef för i början av januari 2005 hade jag uppdraget att förflytta byrån kreativt och att göra Ogilvy Sverige till en av landets ledande kommunikationsbyråer. Det har vi lyckats med. Idag har Ogilvy många duktiga och starka medarbetare som kan ta byrån vidare in i nästa decennium. Därför är det rätt tillfälle för en ny koncernchef att ta över efter mig.

Hur ser du på dina år på Ogilvy?
– Det har varit fem spännande år då jag lärt mig mycket. Jag har stor respekt för alla talangfulla medarbetare på Ogilvy. Det känns tryggt att lämna nu eftersom jag vet att det finns så många som kan fortsätta att göra ett fantastiskt jobb med att utveckla Ogilvy.

Vad tycker du att du har utfört/lyckats med?
– Det känns tillfredsställande att lämna efter ett år då vi har lyckats över förväntan. Det beror på att vi har fått in flera nya kunder under 2009, till exempel AstraZeneca Nordic, Handelsbanken, Meda, OKQ8, Doxa och Zebra Technologies. Dessutom deltar vi i dagsläget i flera pitcher.
– Mitt uppdrag var bland annat att förflytta Ogilvy Sverige kreativt och jag är stolt över de framgångar vi har haft. Under 2009 har Ogilvy bland annat vunnit guld i Guldägget, guld i Eurobest, guld i Cannes Lion, två guld i Svenska Designpriset samt en 100-Wattare för långsiktig varumärkesvård.

Hur länge kan du vänta på nästa vd på Ogilvy?
– Vi jobbar för att få in en ny vd så fort som möjligt, dock senast den 1 juni då jag börjar på Proffice. Vi behöver inte hasta fram en lösning, utan ska hitta en person som passar perfekt.

Varför Proffice?
– Proffice är ett starkt bolag i snabb utveckling. Det ska bli spännande att få vara med och utforma Proffice framtid i ett expansivt skede inom bemanning och rekrytering. Efter 20 år i kommunikationsbranschen hoppas jag kunna bidra med en hel del erfarenhet.

Vad med kundsidan är det som lockar dig?
– Lars Kry, koncernchef för Proffice kommer att bli fantastiskt inspirerande att arbeta med! Det känns helt rätt för mig att gå från byråsidan till kundsidan efter så många

Did you know

The world around us is changing gradually but still rather fast. While we are in it, it's sometimes difficult to see the change. Here's a video of how the change has and will effect our everyday lives.

The fifteen trends driving social business by Graham Hill. Meet him at Taivas Lab, the 2nd December (Helsinki)

A Manifesto for Social Business | CustomerThink - CRM, CEM & Social Media

Nov. 10, 2009
A Manifesto for Social Business
By Graham Hill, Customers & More

The nature of business is inexorably changing. The changes are being driven by a number of factors: ranging from the need to compete differently after the recession, through the availability of huge volumes of new information, to the rapidly growing influence of social customers.

I would almost go as far to say that we are fast approaching a period of ‘Business Enlightenment', based not so much on the linear thinking that drove the Enlightenment in the 18th Century, as on networked, emergent thinking which is driving so much new thinking in the 21st.

Many different themes are coming together and new business models are emerging from where they meet and mutually reinforce each other. Together, they have the potential to change many aspects of what we call business today. They have the potential to create a new kind of Social Business, driven not so much for social purposes as by social relationships. Many companies are already experimenting with these themes, some companies with a number of them. Although no companies are experimenting with all of them yet, it is only a matter of time.

Here are the fifteen themes (the Manifesto) driving Social Business:

No1. From Individual Customers… to Networks of Customers

The emphasis for business today is still on managing customers as individuals. But we have evolved as social animals with highly developed and highly influential social networks. For example, research by Christakis & Fowler suggests that we are highly influenced by three degrees of influence – friends, friends’ friends and friends’ friends’ friends. It’s not about ‘influencers’ per se, but the social networks in which influence happens. If we are to be successful in Social Business we must recognise the power of customers’ social networks to shape customers’ behaviour.

No2. From Customer Needs, Wants & Expectations… to Customer Jobs-to-be-Done

For years we have struggled with the psychobabble generated by trying to understand customers needs, wants and expectations. Customers know what they are trying to do but codifying this has baffled market researchers and cost companies millions in failed new products. Recently, Tony Ulwick has shown how looking at the jobs customers are trying to do and the outcomes they are trying to achieve, can cut through the psychobabble and provide a foundation for innovation. If we are to be successful in Social Business we must start to understand the jobs customers are trying to do and how we can help them do the jobs better.

 No3. From Company Value-in-Exchange… to Customer Value-in-Use

The dominant model in business today is based on value-in-exchange. The company sells products in exchange for the customer’s money. There is obviously value in exchange for the company, but not much value for the customer. Customers only create value when they use the products in the days, months or even years of the product’s lifecycle. Think of buying a new car. Customers create value over many years of happy motoring. But the carmakers pretty much abandon the customer (to their dealers) immediately after the sale. If we are to be successful in Social Business we must understand how customers use products to get jobs done throughout the lifecycle of the product.

No4. From Delivering Value to Customers... to Co-Creating Value with Customers

In the value-in-exchange model, companies embed value in their products and then try and find willing buyers. Value is delivered at the point of sale. But as we have seen, value for customers is co-created when customers use the products to help them do jobs more effectively. The product is a means for the customer to co-create value. If we are to be successful in Social Business we must understand how customers use products to help them do jobs and to embed the collected knowledge, skills and experience in the products themselves so that customers can co-create more value-in-use.

No5. From Marketing, Sales & Service Touchpoints… to the End-to-End Customer Experience

Traditional CRM is based largely on the marketing, sales and service touchpoints. But customers see many more touchpoints, in particular, they see the many touchpoints as they use products to help them do jobs. CEM has extended CRM to include all the touchpoints in the end-to-end customer experience. But far too much CEM is about the company’s brands rather than about customers. It is a step in the right direction but it doesn’t go far enough. It isn’t about how customer co-create value. If we are to be successful in Social Business we must understand all the touchpoints important to customers and how we can help customers co-create more value during the touchpoints.

No6. From One-Size-Fits-All Products… to a Long-Tail of Mass-Customised Solutions

Most companies still make a limited range of products and then try and find willing buyers. Many companies have gone beyond this simple model by bundling a range of complementary products, information and services. But as anyone looking for a new mobile telecom plan knows, the bundles never give you exactly what you want without bankrupting you in the process. Some companies, like Turkey’s Garanti have started to offer customers modular products they can mass-customise for themselves. Their Flexi credit card offers 9,000 different variations through only 19 easy to customise options. If we are to be successful in Social Business we must modularise products and provide simple configuration tools to allow customers to create just the right solution at the touch of a button.

No7. From Competing on Products, Price or Service… to Competing over Multi-sided Platforms

The Delta Model tells us that companies should compete based on innovative new products, keener pricing or superior service. This approach has served companies well in the past 20 years. But new advances in business models, in particular, the growth of multi-sided markets like credit cards, internet retailing and more recently, the Apple iPhone application store has changed whole industries. Multi-sided markets allow thousands of sellers to trade with millions of buyers who normally would never meet each other. If we are to be successful in Social Business we must provide multi-sided platforms over which customers can trade with our companies and a whole ecosystem of partners.

No8. From Company Push… to Sensing and Responding in Real-Time to Customers

As we have seen, most companies still operate using a push model. Products are made and then marketed and sold to willing buyers. That works fine when most customers want what your company has to offer. Or if there isn’t any real competition. But today’s customers are no longer willing to accept products that don’t exactly match their needs. Companies like Capital One and Tesco have used the power of customer analytics to offer the right products to thousands of dynamic customer micro-segments. Capital One reputedly carries out over 50,000 such marketing experiments every year. If we are to be successful in Social Business we must learn to sense and respond to the changes in behaviour of small groups of customers in almost real-time.

No9. From Technology, Processes & Culture… to Complementary Capabilities and Micro-Foundations

Most companies recognise that it is no good just installing new technology and expecting things to get better. As we used to say in PwC’s Change Practice, Old Organisation + New Technology = Expensive Old Organisation. Today, companies look to a basket of technologies, processes and people to plan business improvements. But this isn’t enough. We need to look deep into the nuts and bolts of our companies to understand the complementary capabilities and micro-foundations that drive success. And in today’s networked environment, that may mean understanding partners and even customers’ capabilities too. If we are to be successful in Social Business we must really understand what drives success in our companies and our network of partners, not just use simplistic improvement models and hope for the best.

No10. From Made by Companies for Customers... to Made By Customers for Each Other

Companies exist as they are more efficient at providing what customers need than either markets or other customers; they have lower transaction costs. But the Internet is slowly chipping away at these transaction costs and is enabling new ways of transacting. Customers can now transact directly with other customers, often at a lower cost than going through a traditional company. As the success of peer-to-peer bank Zopa shows, customers can now do business with each other directly, cutting out the expensive middleman. If we are to be successful in Social Business we must ensure that our companies are not in danger of being cut-out of the equation as customers start to deal directly with each other. Or to adopt, e.g. a multi-sided platform business model if we are.

No11. From On-premise Applications… to On-demand Solutions from the Cloud

As companies recognise that yesterday’s complicated approach to business won’t work in tomorrow’s complex environment, they must adapt or die. Part of the adaptation is moving away from suites of all-singing, all-dancing on-premise applications to solution clouds of integrated on-demand applications. Although this is still very much work in progress, it should be clear that only on-demand solutions through the cloud will give companies the flexibility they need to cope with emerging changes to the business environment. If we are to be successful in Social Business we must have access to use just enough on-demand applications delivered through the cloud to respond to changing market conditions.

No12. From Stand-alone Companies… to an Ecosystem of Networked Partners

Most companies still only work with a limited number of partners. But these times are changing. As customers increasingly demand complete solutions to help them do their jobs, companies are forced to work together with a network of partners to provide exactly what customers need. For example, Procter & Gamble’s Connect & Develop programme allows it to partner with thousands of potential partners to deliver better solutions for customers. If we are to be successful in Social Business we must identify the partners we need to deliver better solutions for customers and learn how to partner with them for mutual advantage.

No13. From Hierarchical Command & Control… to Collaborative Hybrid Organisations

When companies are organised to minimise transaction costs, it usually leads to a hierarchical, command & control approach to organisation. This is fine if companies want to operate as efficiently as possible in an unchanging environment. But if the environment is continuously changing, companies cannot sense and respond quickly enough if they are organised in this way. To make sense of changing environments, companies need a flexible, network-based organisation that can work together with customers to identify and respond in real-time to their needs. The answer to these apparently conflicting ways of organising is to create hybrid organisations that combine the best of both worlds. If we are to be successful in Social Business we must create collaborative hybrid organisations that combines the efficiency of command & control with the flexibility of networks.

No14. From Customer Strategy… to a Portfolio of Emergent Customer Options

In an unchanging world companies should formulate customer strategies that allow them to make the best of their limited resources. But in the continuously changing world we find ourselves in today, that just creates problems as plans quickly become out of date. As McKinsey’s Eric Beinhocker points out in his book The Origin of Wealth that means creating a portfolio of customer options with which to respond to customers’ emerging behaviour. And as we have seen, today’s social customers are highly influenced by what their friends do. Their behaviour is highly emergent. If we are to be successful in Social Business we must create a portfolio of customer options with which to respond to changes in customer behaviour.

No15. From Customer Lifetime Value… to Customer Network Value -
Customer lifetime value is based on the customer as a purchasing island. But as we have seen already, the customer is highly influenced by friends, friends’ friends and friends’ friends’ friends, and in return, influences then back. This led to the development of Customer Referral Value as a way to measure these influence networks. But that isn’t enough. As I pointed out in an earlier blog post on Take Three Bites at the Customer Value Cherry customer networks by dint of their ability to attract other customers and sellers has a value over and above the customers’ referral value. If we are to be successful in Social Business we must understand how customers, their referrals and the customer network as a whole creates value for companies.

are not meant to be the final word on the subject. Rather, they are meant to provide a framework to start to think about social business in a structured way and at the same time, a catalyst to stimulate everyone else’s own thinking on Social Business.

Social Business is too important to leave to individuals or individual companies to decide. It is SOCIAL Business after all. That means everyone with an original thought should feel free to add to the many conversations now spring-up on Twitter, Googlewave and elsewhere.

As Alan Kay famously said, “The best way to predict the future is to invent it”. Let’s get inventing.

Graham Hill
Customer-centric Innovator

Graham Hill is the founder of customer management consultancy Customers & More. He has more than 20 years of experience in customer-driven change programs with companies of all shapes and sizes. He can be contacted at graham(dot)hill(at)web(dot)de. [Blog: Customer Insider]

Creating professional client relationships

How do you create lasting relationship with clients who buys your professional skills? Here's some learnings to take away.

Backround intel: Know the company, people, current methods, media investment model, internal capabilities, market situation and direction, clients emphasis in general.

Get engaged: Know customers personality, listen, listen, ask questions and listen! Adapt customers style and mindset, create business relevance by sparring and show that you have more to offer than just a standard idea or model.

Move around: Get to know clients internal decision makers, make more questions and adapt their agenda. At best you can join their agendas together and create more meaningful learning space and synergy.

Become trusted: Next round of discussion is about opportunities, joint discussion of how to make most out co-operation. Discussion can be directed with research, case studies and success stories. In the end you should have a clear offer to be delivered for the customer. Set next appointment.

Make proposal: Connect proposal to everything you have found out. Make proposal for a process, not a single shot. Process enable more face time and result real co-creation. Close the deal.

Create scalability: The key people who hold most insights must be constantly on the move. You need other people who are always available and make certain that there is reaction capability. Expand trust by introducing new people who hold different knowledge than you do. This is the only way to scale the relationship wider and deeper. Make small projects to show your capability and scale them bigger in to major client relationship

Stay in touch: Call and ask how’s everything going. Meet clients in order to keep things going and growing.

CARDINAL RULE: Only propose something that you would do your self and what you truly believe in. This business is about TRUST. Honesty pays back. Professional is as good as his word.

What we believe in is co-operation that is almost symbiotic. This is actually how we have trained our clients sales teams to operate. This is also what we believe in our selves. The external insights on the business and the internal knowledge of the current operation enable business design which takes away blind spots and makes it possible to break status quo in the market. Creation of NEW business is only possible when you change your perseption of the market and the company. Create customer insight that reveal customers sacrifices in their choices and ways of creating long lasting and valuable customer relationships. What ever you suggest, it must pay off for the client.

There is no free consulting. There's only creation of trust and relationship. Each encounter with the client should add relationship capital. Instead of doing one shots, the business comes from co-creation and learning together. External professionals value increase when he has knowledge about the client corporation mindset and still keeps the distance that enable avoiding the blindspots of the internal management. The best possible ROI for the client is an outcome of such a relationship. It's also the best place to be in for the professional him self.

Kuluttajaa kuuntelemalla nopeita voittoja - ilman suuria panostuksia. Quick-Fix

Procter & Gamble and the Beauty of Small Wins - Scott Anthony - HarvardBusiness.org
Innostava näkökulma tässä casessa. Ensimmäisen kuluttajahaastattelun pohjalta paljastui vain osatotuus. Kun haastattelun tuloksia verrattiin todellisiin myyntilukuihin, huomattiin, että tuotetta ei käytetty jatkuvasti ehkäisemään vaippaihottumaa, vaan vasta kun peppu alkoi jo punertamaan. Tämä on hyvä esimerkki pehmeän, kvalitatiivisen kuluttajanäkemyksen ja kovan kvantitiedon yhdistämisen välttämättömyydestä.

Business Week valitsi Helsingin Kauppiksen Taikin ja Polin design-ohjelman maailman 39 parhaan joukkoon

World's Best Design Programs - BusinessWeek

Lisäksi Aalto Yliopiston "Master's in International Design Business Management" -ohjelma on "Programs to Watch" listalla kahdeksan muun ohjelman kanssa.

Kiinnostava kirja: Change by Design, Tim Brown, IDEO:n toimarilta. Näyttää ja maistuu palvelumuotoilulta. BusinessWeek esittelee:

Change By Design - BusinessWeek

Laita mediadiettisi kuntoon. Tästäkö tasapaino?

Infographic of the Day: Balancing Your Media Diet | Designage | Fast Company

Ryhtyikö Seth Godin kiristämään yrityksiä, vai toteuttamaan kuluttajan tahtoa?

Will Squidoo Kill Your Company's Shot at (Free) Feel-Good PR on Twitter? | TechWatch | Fast Company

Tässä tuhmanimisen kulttijulkaisun uutisessa meidän monien guru Seht Godin astuu terävän tarkkailijan, kriitikon ja pelkistävän tulevaisuuden näkijän roolista perinteisen liikemiehen roolin. Suomessa käsite liikemies on saanut merkityksiä, kun katsoo listaa vuoden liikemies -tituloiduista yrittäjistä.

Onkin ollut odotettavissa, että Sethin havainnoista syntyy liikeidea. Kuitenkin Squidoo vaikuttaa minusta kiusallisen paljon kiristysyritykseltä. Lyhyesti: Squidoo kerää verkosta kuluttajien hyviä ja arvatenkin monilukuisamman määrän kielteisiä brändikokemuksia ja myy brändin omistajille selittämis- tai jos hyvin käy selventämisikkunan koontisivun yhteyteen. Pidän ensimmäisestä funkitiosta - kuluttajan ääni paketoidaan yhteen palveluun ja yrityksen on syytä laittaa toimintansa vastaamaan kuluttajien odotuksia ja toiveita. Yrityksen 400 dollaria kuukaudessa maksava puhdistautumiskoppi vaikuttaa anekaupalta tai maksulliselta rippituolilta.
Toivottavasti joku Taivas-ryhmän sosiaalisen median osaajista puhdistaa Seth Godin -nimisen gurun maineen ja tarjoaa vähemmän ahneen totuuden Squidoo-liikeidesta? Please help me out of this!

Mitä on Social Business Design?

Social business design :

The 20th century was all about the growth of corporations, pushing products and services to customers, developing top-down management and, in the latter quarter, developing computerised processes to do this more efficiently through centralised systems. Some of those systems worked well some of the time for some of the people (guess which!); many have failed dismally; all were costly.

Social business design is about redesigning those structures and processes to deliver solutions that people actually want, not what the corporation thinks they should have. It is about connecting and engaging with - indeed exploiting (but in the nicest possible way) - those who matter to the business: customers and employees. Success is possible today with very modest investment in systems and software - most of it nowadays is free or all-but; all that’s needed is the need and enthusiasm of the end-users who willingly put in most of the grunt work.

Onko organisaatiosi kuin Töölönlahti?

Kalastusta Töölönlahden rannassa vuonna 1890. Taustalla
Kaisaniemi. Kuva K. E. Ståhlberg, Helsingin kaupunginmuseo.

"Töölönlahti on merenlahti Helsingissä ydinkeskustan pohjoispuolella. Töölönlahti on yhteydessä avomereen Kruunuvuorenselältä alkavan kapean salmen kautta. Töölönlahden länsirannalla sijaitsevat Suomen kansallisooppera ja Finlandia-talo sekä Hesperian puisto. Itärannalla on Linnunlaulun huvila-alue. Töölönlahtea ympäröi joka puolelta yhteensä 2,2 kilometrin pituinen jalankulku- ja pyörätie. Kesäisin keskellä Töölönlahtea toimii suihkulähde.” (Lähde mukaellen: Wikipedia)

Organisaatio kehittyy aikaa myöten erilaisista liiketoiminnoista joko huolellisen suunnittelun tai sattumien kautta. Liiketoiminnoista muotoutuu aikaa myöten monipuolinen ekonominen kokonaisuus. Tavoitteena ovat taloudellinen menestys ja henkinen hyvinvointi. Toimintaympäristön muutos aiheuttaa kuitenkin jatkuvaa sisäistä muutostarvetta liiketoimintoihin.

”Kun Helsingin kaupunki perustettiin nykyiselle paikalleen 1640-luvulla, Töölönlahteen johtava salmi oli jo soistunut umpeen kapeimmasta kohdastaan. 1800-luvun aikana matala ja mutainen Kluuvinlahti täytettiin ja otettiin rakennuskäyttöön. Pasilan Töölönjärvi kuivattiin 1870-luvulla, jolloin myös Töölönjoen virtaus ehtyi. Töölönlahti on rehevöitynyt jo 1700-luvulta lähtien johtuen veden vähäisestä vaihtuvuudesta.” (Lähde mukaellen: Wikipedia)

Liiketoiminta voi joutua henkisen kuivumisen tai soistumisen tilaan, jossa sisäiseen uudistumiseen tarvittavat virtaukset puuttuvat. Runsaistakaan ideoista ei koskaan synny uutta liiketoimintaa, toimintamalleja, tuotteita tai palveluita. Organisaatioon tulee matalikkoja ja rehevöitymistä, joissa uudenlaista ajattelua ja ajattelijaa vaanivat monenlaiset vaarat. Ilmiö on voimakkaimmillaan laskusuhdanteessa, jossa uudenlaisia innovaatioita erityisen kipeästi tarvittaisiin.

Töölönlahden rehevöitymiseen on kuitenkin alettu hakea muutosta lisämäällä veden vaihtuvuutta tuottamalla Humallahdelta putken kautta puhtaampaa vettä Töölönlahteen.”(Lähde mukaellen: Helsingin Kaupunki)

Yksi tervehtymisen keino on lisätä henkistä virtausta organisaatiossa. Ideoita on helppo löytää esimerkiksi osallistamalla asiakkaat liiketoiminnan, tuotteiden tai palveluiden kehittämiseen ja jopa lanseeraamiseen. Organisaation tehtävänä on koota innovaatiot, poistaa uudistumisen esteet ja luoda prosessit innovaatioiden kaupallistamiseen. Valitettavasti on huomattavasti helpompaa ja yleisempää heitellä ideoita otamatta niistä kehitysvastuuta tai ampua niitä alas, kuin kaupallistaa niitä taloudellista hyötyä tuottavaksi.

”Juoksutuksen vaikutuksesta Töölönlahden veden laatu on parantunut. Levien sekä ravinteiden määrät ovat vähentyneet ja veden sameus on pienentynyt. Uposvesikasvillisuuden määrä näyttäisi lisääntyneen. Meriveden juoksutuksen kokonaisvaikutukset näyttäisivät olevan positiivisia, minkä vuoksi kunnostusta suositellaankin jatkettavaksi.” (Lähde mukaellen: Helsingin Kaupunki)

Samoin kuin Töölönlahti, on moni organisaatio pystynyt uudistamaan liiketoimintaansa merkittävästi asiakkaiden avulla erinomaisin tuloksin.

Esa Saarelainen

Toimitusjohtaja

Taivas Business Design

Happea ja valoa liikkeenjohdolle

Tällä hetkellä suurin osa yritysjohdon ajasta kuluu pakollisten asioiden eteenpäin viemiseen. Rahoitustilanne, kulujen karsiminen, markkinoiden hiljeneminen ja päätöksen teon keskittyminen väistämättä alkavat painaa harteilla. Johtaja on tässä tilanteessa yksinäisempi ja organisaation johtaminen ja suunnan näyttäminen on haastavaa.

Tilanne kutistaa näkökulmaa ja moni asia pysähtyy. Organisaatio ympärillä odottaa mitä seuraavaksi tapahtuu? Odotus kääntyy pian painostavaksi. Asiat eivät liiku. Tällä hetkellä pysähtyneisyys tuntuu ehkä konkreettisimmalta tilannekuvaukselta. Sopeuttamisen ja kehittämisen pitäisi kulkea rinnakkain. Tuntuu siltä, että ensimmäisellä raiteella on nyt tungosta ja toisella huomattavasti hiljaisempaa.

Organisaatio kaipaa mielekästä ja uutta johtotähteä. Näkemystä, johon voidaan uskoa ja joka vie seuraavalle tasolle. Energiaa joka purkautuu kun lopultakin päästään tekemään jotain uutta ja rakentaa tulevaisuutta. Happea, joka sytyttää kipinän liekkeihin. Valoa, joka syntyy tuloksista.

Organisaatio, joka pystyy sopeuttamisen rinnalla rakentamaan tulevaisuutta selviää paremmin ja pysyy elastisempana, kilpailukykyisempänä kuin pysähtyneet kilpailijat.
Tilastot osoittavat että matalasuhdanteen aikana innovaatioihin ja kehitykseen satsanneet yhtiöt ovat menestyneet noususuhdanteessa selvästi keskivertoa paremmin. Loppujen lopuksi kysymys saattaa olla osittain organisaatiopsykologiasta. Tekeminen pitää liikkeellä ja pitää mielen virkeänä. Tulevaisuus näyttää paremmalta. Toki kehitys on myös tuottanut konkreettisia tuote- ja palveluinnovaatioita joille kilpailukyky on voitu perustaa.

Toisinaan nykyisten toimintatapojen haastaminen on virkistävää. Haastaminen tuottaa uusia tuotteita, palveluita, keinoja olla tärkeämpi asiakkaalle, liikevaihtoa, tuloksia, kilpailukykyä... Energiaa. Hapelle ja valolle on nyt käyttöä. Pysähtyneisyys tuottaa vain ahdistusta.

Tsingin Kaanin johtamisoppeja

Luin juuri Conn Igguldenin kirjan ”Lords of the Bow”. Kirja kertoo Tsingis Kaanin (Genghis Khan) tarinan. Sinänsä koko historiallinen viitekehys oli lumoava: Mongolian vaeltelevat heimot pakotettiin Tsingis Kaanin johdolla yhteen 1200 ekr. Irrallaan eläneet ja jatkuvaan liikkeeseen ja sotaan tottuneet heimot liittyivät kansakunnaksi, joka oli riittävän vahva uhmaamaan Kiinaa ja lopulta valloitti Bekingin (Yankin) pakottaen keisarin kumartamaan ennen kuin hänelle myönnettiin armahdus sotakorvauksia vastaan.

Kun seuraavaksi tartuin sosiologian kirjaan aivot raksuttivat edellistä tarinaa. Heimot olivat selviytyjiä, joita ajoi ensisijaisesti kosto. Loputtoman pitkän ajan sorrettuina olleet heimot hyväksyivät uuden kansakunnan ja omaksuivat yhteisen vihollisen, jonka maailma oli tyystin toinen. 1200 ekr. Kiinassa oli keisarin johtama sivistysvaltio, joka kävi kauppaa joka perustui valuuttaan, yhteiskuntaroolit olivat erilaistuneet ja kaupunkivaltiot olivat yhteiskunnan keskipisteitä. Mongolian heimoilla ei ollut mitään muuta kuin teräksen kovia miehiä, jousi ja maailman kestävimmät hevoset jotka kestävät kylmää syömällä lunta. Uskomattoman kiinnostava viitekehys. Conn Iggulden oli tehnyt laajan selvityksen kirjan pohjaksi ja koska tuolloin dokumentoitiin jo historiaa, monet tapahtumat on kuvattu todenmukaisesti.

Bekingin piirityksen kestäessä heimot kävivät rauhattomiksi ja Tsingis Kaani perusti neljä sotajoukkoa, jotka hän organisoi kenraaliensa johtamiksi yksiköiksi. Hänen jouduttua salamurhayrityksen kohteeksi heimojen johtajat olivat ottaneet vanhaa valtaansa takaisin ja kansakunta alkoi natista liitoksisstaan. Jakamalla neljä sotajoukkoa kenraaliensa johtamiksi yksiköiksi nämä heimojen väliset ristiriidat ratkesivat ja joukot hitsautuivat yhteen taistellessaan yhteistä vihollista vastaan. Samalla organisaatioon johdettiin komentoketju, jolla varmistettiin yksiköiden toimintakyky, kenraalin kaatuessa. Komentoketju varmisti myös etteivät vanhat heimosuhteet sotkeneet yhteistä asiaa. Lainaus, heimoilla oli omat viirinsä ja värinsä, joista Tsingis Kaani sanoi:
We came here from a hundred different tribes. I have brought wolves to this plains. And I say to you all, there are no tribes under the sky father. There is only one Mongol nation and it begins this night, in this place. We are brothers in blood, separated too long ago for anyone here to know. I claim a greater family of all tribes, a blood tie to you all. I call you as brothers to my standard and we will ride as one family, one nation. I have bound the colours. When they are bleached white, there will be no differences between them. They will be the standard of a nation."

Kun näitä tapahtumia ja niiden perusteluita suhteuttaa tämän päivän yrityskauppoihin, organisaatioiden sulauttamisiin, yhtiöiden uudelleen organisointeihin ja johtamiseen, tuntuu ettei mikään ole noiden päivien jälkeen lopulta muuttunut, vaikka aikaa on kulunut yli 3000 VUOTTA! Mongolian heimojen väliset asiat olivat kuitenkin tietyllä tavalla ”puhtaita”. Kiinan organisaatioissa pelattiin politiikkaa ja vedeltiin naruja, mongolian heimojen joukoissa miehet selvittivät ristiitansa keskenään. Kirjaa lukiessa oli pakko pysähtyä välillä miettimään, mikä on tämän päivän johtajan auktoriteetin, aseman ja kunnioituksen tausta. Miten noustaan johtajaksi? Perustuuko johtajuus todella johtamiseen, vai noustaanko johtajaksi muista syistä? Tässä ohjeet, jotka Tsingis Kaani antoi pojilleen, ennen kuin he lähtivät kolmen sotajoukon mukana valloittamaan Kiinan kaupunkeja kun hän itse jäi näännyttämään Bekingin kansaa nälkään:

”You will not be princes away from this camp. I have made that clear to your generals. There will be no special treatment for my sons. You will travel as any other warrior of the people and when you are called to fight, thre will be no one to save you because of who you are. If you are raised to be officers, it will only be because you have shown yourselves to be quickthinking, skilled and brave beyond the men around you. No one wants to be led by a fool, even a fool who is my son.
However, you are my sons and I expect to see the blood run true in each of you. The other warriors will be thinking of the next battler, or the last. You will be thinking of the nation you could lead. I expect you to find men you can trust and bind them to you. I expect you to push yourselves harder and more ruthlessly than anyone else ever could. When you are frightened, hide it. No one else will know and whatever causes it will pass. How you held yourself will be remembered. When you are tired, never speak of it and others will think you are made of iron. Do not allow another warrior to mock you, even in jest. It is something men do to see who has the strenght to stand against them. Show them you will not be cowed and if it means you must fight, well, that is what you must do.”
Hänen poikansa kysyy: ”What if it is an officer who mocks us?”
Vastaus: ”I have seen men try to deflect such things with a smile of dipping their head, or even capering to make the others laugh all the harder. If you do that, you will never command. Take the order you are given, but keep your dignity. From this day on, you are no longer children. If you have to fight, even if it is a friend, put him down as fast and hard as you possipbly can. Kill if you have to, or spare him – but beware putting any man in your debt. Of all things, that causes resentment. Any warrior who raises his fist to you must know he is gambling with his life and that he will lose. You are travelling with men who respect only strenght greater than theirs, men harder than themselves. Above everything else, they respect success. Remember it!”

Kova maailma kasvattaa kovia miehiä, selviytyjiä. Tsingis Kaanin armeija valloitti Kiinan. Tämän päivän yritykset ja työympäristö ovat tietysti toisenlainen maailma, mutta sitä ei voi unohtaa, että me ihmiset emme ole lopulta muuttuneet niin paljon kuin ympäristö jossa me elämme. Johtajuus, rehellisyys, vaatiminen ja palkitseminen, uhraukset ja yhteistyö, keskinäinen luottamus ja yhteiset tavoitteet johtavat edelleen tuloksiin. ”Above everything else, they respect success”. Kun tiimi voittaa, kukaan ei ajattele uhrauksia jotka tehtiin voiton eteen. Tiimi kittää johtajaa, joka asetti vaatimuksia ja johti tiimin voittoon. Jokainen haluaa lisää, syntyy voittamisen kulttuuri. Syntyy tiimi, joka pystyy voittamaan. Tsingis Kaani johti joukkonsa pienten voittojen ja luottamuksen kasvattamisen kautta suuriin voittoihin. Kukaan ei voita suurimpia taisteluita kylmiltään.

Johtajan tehtävä on vaatia, ohjata resursseja panostamaan oikeisiin asioihin, käskeä tarvittaessa ja muistaa kiittää. Johtaja jota halutaan seurata vaatii muilta paljon ja itseltään vielä enemmän. Ennen pitkää työ tuottaa tulosta. Tiimi kehittyy ja paranee, kilpailukyky kovenee. Jokainen yksilö nauttii tuloksista ja omasta kehityksestään, tiimi hitsautuu yhteen. Työ tuntuu palkitsevalta ja merkitykselliseltä.

Esimies, joka on arvostettu johtaja saa enemmän aikaan kuin johtaja, jota ei arvosteta. Tsingis Kaanin ohjeissa pojilleen on runsaasti epämuodikkaita johtajuuden teemoja. Hänen johtajansa ei näytä haavoittuvuuttaan tai heikkouttaan. Hän on johtaja, koska hänellä on miesten kunnioitus. Uskon, että todellisen auktoriteetin syntyminen edelleen noudattaa noita 3000 vuotta vanhoja kaavoja, vaikkakin hieman erilaisessa viitekehyksessä.

Tosiasia on, että Tsingis Kaanin armeija voitti, koska hänen miehensä olivat taitavampia, kovempia, määrätietoisempia ja peräänantamattomampia kuin vastustajansa. Tämä pätee tähän päivään aivan samoin kuin 3000 vuotta sitten. Matalasuhdanne on yhteinen vihollinen, myös tässä kilpailussa menestyvät taitavimmat, kovimmat, määrätietoisimmat ja peräänantamattomimmat. Tiimit, joilla on vahvat johtajat ja voitontahto.

Ostamisen oikeuttaminen ja optimointi

Yritysten ja kuluttajien ostokäyttäytyminen matalasuhdanteessa on varovaisempaa ja harkitumpaa kuin nousukaudella. Trendwatch.com nosti aiheen esille trendin "Transparency Triumph" otsikon alla. Kiinnostavin alaotsikko aiheeseen liittyen oli "Reviewing is the new advertising".

Ostava asiakas nauttii ostamisesta, hän haluaa tietää tekevänsä oikean päätöksen, vertailee ja lukee arvioita, etsii ratkaisua joka sopii parhaiten juuri hänelle, eli viihdyttää itseään. Hän myös luo itselleen sosiaalista pääomaa osallistumalla keskusteluun ja tekemällä itse arvioita. Hän kuuluu löyhään tai kiinteämpään yhteisöön joka on kiinnostunut samasta asiasta. Matalasuhdanteessa tämä trendi on edelleen vahvistunut ja spontaani ostaminen on vähenemässä varsinkin kalliimpien tuotekategorioiden kohdalla. Sama toteutuu myös kaikissa korkeamman kiinnostuksen tai sitoutumisen tuotealueissa, kuten lasten ruoka, vihreä kuluttaminen, urheiluvälineet, harrasteet ja elämäntapatuotteet kuten sisustaminen. Kaikki tämä tarkoittaa yrityksille parempia mahdollisuuksia vaikuttaa kuluttajaan ostoprosessin aikana, kuunnella paremmin ja sopeutua asiakkaiden tarpeisiin. Kysymys ei ole myynnin optimoinnista, vaan ostamisen optimoinnista, josta tosin seuraa myynnin kasvua. Myynti ja ostaminen ovat saman kolikon vastakkaiset puolet. Parhaimmillaan yrityksen toiminta ottaa huomioon molemmat puolet.

Yritysten välisessä kaupassa taloustilanne tekee asioista todella haastavaa. Ihmiset joilla on vähänkään kunnianhimoa haluavat tehdä jotain kehittyäkseen ja päästäkseen urallaan eteenpäin. Tekeminen helposti kuitenkin tarkoittaa investointeja ja isompia päätöksiä. Tällä hetkellä rahaa riittää vain strategisiin investointeihin. Kysymys on ostamisen oikeuttamisesta. Miten oikeutetaan projektin tekeminen, miten se saa riittävän painoarvon ja miten se liittyy yrityksen strategiseen kehittämiseen. Päätös edellyttää syvää asiakasymmärrystä. Parhaimmillaan nähdään metsä puilta ja pystytään arvioida millaisia vaikutuksia investoinnilla voidaan saada aikaan. Usein varsinainen investointi jää pieneksi, kun osataan lähestyä oikeaa ongelmaa.

Ostamisen optimointi on varsin kiinnostava teema. Jos käyttäytyminen monikanavaisessa ympäristössä, tarve- ja kontekstisidonnainen kilpailukyky voidaan kiteyttää näkemykseksi jolla voidaan sopeutua asiakkaiden kysyntäprofiiliin paremmin, syntyy tuote-, palvelu-, tarjoomapaketointi- ja kommunikaatio innovaatioita. Ennen kaikkea syntyy kilpailukykyä.

One Experience on metodi, jolla tähän näkemykseen päästään käsiksi. Olemme kehittäneet sitä vuodesta 2004 ja luoneet siitä business intelligence ratkaisun joka sekä kerää tiedot, että julkaisee ne analytiikkakäyttöliittymän kautta. Systeemi on arvioitu Ogilvyn ja RMG Connectin/JWT:n toimesta globaalisti kilpailukykyiseksi. Kaiken kaikkiaan projekteja on tehty neljässä maassa reilut 40 projektia. Syntyneillä näkemyksillä on rikottu rajoja ja noustu markkinajohtajaksi. Syvä asiakasymmärrys on kilpailukyvyn kivijalka. Alla esitys, jolla voit luoda syvemmän käsityksen metodologiasta ja sen hyödyistä.

Uudistuva liiketoiminta

Markkinointiala on selvästi yksi niistä liiketoiminnan kentistä, joka kokee tämän hetkisen turbulenssin kovimmin. Kuluttajakäyttäytyminen muuttuu, yritysten fokus kääntyy kulukuurilla sisäänpäin, useiden yritysten johdossa markkinointijohtajan rooli heikkenee, vanha ja uusi osaaminen pitää pystyä sovittamaan ja valjastamaan tämän päivän tarpeisiin sopivaksi. Rakennemuutokseen liittyvät leikkaukset ja uutta luotaavat investoinnit kulkevat rinnakkaisina prosesseina. Eräs suuryrityksen johtaja totesi juuri viimeviikolla, että rahaa riittää vain strategisiin hankkeisiin. Juuri siitä on kysymys ja strateginen hanke muodostuu parhaimmillaan asiakasymmärryksestä, uudistumisesta, avoimesta innovaatiosta, rakenteiden ja strategian yhteensovittamisesta, innostavasta ilmapiiristä, sitoutumisesta, tuotteistamisesta ja kaupallistamisesta. Käytännössä - kilpailukyvyn parantamisesta.

Uudistuminen on kivuliasta. Millä toimialalla hyvänsä. Mutta se on myös palkitsevaa.

Lontoon kollega Giles Rhys Jones kokosi näkemyksensä aika mielenkiintoiseksi esitykseksi mainosalan evoluutiosta nykyisessä liiketoimintaympäristössä:

Manifesto For A New Ad Agency

View more presentations from giles rhys jones.

Blind Spots - why smart people do dumb things kertoo lähelle näkemisen vaikeudesta ja aiempien kokemusten näkemystä kapeuttavasta vaikutuksesta. Se miten me tulkitsemme ympäristöä värittyy aiemmilla kokemuksillamme ja johtaa helposti sokeaan pisteeseen. Yrityksissä tämä tarkoittaa kokonaisten toimialojen laajuista epidemiaa. Avoimmuus, jatkuva haastaminen ja erilaisilla taustoilla ja osaamisella varustettujen ihmisten yhteistyö on tehokkain keino laventaa näkökulmaa. Uuden oppiminen ja kokeileminen voidaan tehdä kevyesti ja tehdä isompi reivaus vasta kun vastaus on löytynyt. Heterogeeninen osaamisrakenne on vahvuus. Jos sitä ei ole, se pitää järjestää. Tässä toimintaympäristössä tärkein uudistumisen mantra on avoin innovaatio.