Laita mediadiettisi kuntoon. Tästäkö tasapaino?

Infographic of the Day: Balancing Your Media Diet | Designage | Fast Company

Ryhtyikö Seth Godin kiristämään yrityksiä, vai toteuttamaan kuluttajan tahtoa?

Will Squidoo Kill Your Company's Shot at (Free) Feel-Good PR on Twitter? | TechWatch | Fast Company

Tässä tuhmanimisen kulttijulkaisun uutisessa meidän monien guru Seht Godin astuu terävän tarkkailijan, kriitikon ja pelkistävän tulevaisuuden näkijän roolista perinteisen liikemiehen roolin. Suomessa käsite liikemies on saanut merkityksiä, kun katsoo listaa vuoden liikemies -tituloiduista yrittäjistä.

Onkin ollut odotettavissa, että Sethin havainnoista syntyy liikeidea. Kuitenkin Squidoo vaikuttaa minusta kiusallisen paljon kiristysyritykseltä. Lyhyesti: Squidoo kerää verkosta kuluttajien hyviä ja arvatenkin monilukuisamman määrän kielteisiä brändikokemuksia ja myy brändin omistajille selittämis- tai jos hyvin käy selventämisikkunan koontisivun yhteyteen. Pidän ensimmäisestä funkitiosta - kuluttajan ääni paketoidaan yhteen palveluun ja yrityksen on syytä laittaa toimintansa vastaamaan kuluttajien odotuksia ja toiveita. Yrityksen 400 dollaria kuukaudessa maksava puhdistautumiskoppi vaikuttaa anekaupalta tai maksulliselta rippituolilta.
Toivottavasti joku Taivas-ryhmän sosiaalisen median osaajista puhdistaa Seth Godin -nimisen gurun maineen ja tarjoaa vähemmän ahneen totuuden Squidoo-liikeidesta? Please help me out of this!

Mitä on Social Business Design?

Social business design :

The 20th century was all about the growth of corporations, pushing products and services to customers, developing top-down management and, in the latter quarter, developing computerised processes to do this more efficiently through centralised systems. Some of those systems worked well some of the time for some of the people (guess which!); many have failed dismally; all were costly.

Social business design is about redesigning those structures and processes to deliver solutions that people actually want, not what the corporation thinks they should have. It is about connecting and engaging with - indeed exploiting (but in the nicest possible way) - those who matter to the business: customers and employees. Success is possible today with very modest investment in systems and software - most of it nowadays is free or all-but; all that’s needed is the need and enthusiasm of the end-users who willingly put in most of the grunt work.

Onko organisaatiosi kuin Töölönlahti?

Kalastusta Töölönlahden rannassa vuonna 1890. Taustalla
Kaisaniemi. Kuva K. E. Ståhlberg, Helsingin kaupunginmuseo.

"Töölönlahti on merenlahti Helsingissä ydinkeskustan pohjoispuolella. Töölönlahti on yhteydessä avomereen Kruunuvuorenselältä alkavan kapean salmen kautta. Töölönlahden länsirannalla sijaitsevat Suomen kansallisooppera ja Finlandia-talo sekä Hesperian puisto. Itärannalla on Linnunlaulun huvila-alue. Töölönlahtea ympäröi joka puolelta yhteensä 2,2 kilometrin pituinen jalankulku- ja pyörätie. Kesäisin keskellä Töölönlahtea toimii suihkulähde.” (Lähde mukaellen: Wikipedia)

Organisaatio kehittyy aikaa myöten erilaisista liiketoiminnoista joko huolellisen suunnittelun tai sattumien kautta. Liiketoiminnoista muotoutuu aikaa myöten monipuolinen ekonominen kokonaisuus. Tavoitteena ovat taloudellinen menestys ja henkinen hyvinvointi. Toimintaympäristön muutos aiheuttaa kuitenkin jatkuvaa sisäistä muutostarvetta liiketoimintoihin.

”Kun Helsingin kaupunki perustettiin nykyiselle paikalleen 1640-luvulla, Töölönlahteen johtava salmi oli jo soistunut umpeen kapeimmasta kohdastaan. 1800-luvun aikana matala ja mutainen Kluuvinlahti täytettiin ja otettiin rakennuskäyttöön. Pasilan Töölönjärvi kuivattiin 1870-luvulla, jolloin myös Töölönjoen virtaus ehtyi. Töölönlahti on rehevöitynyt jo 1700-luvulta lähtien johtuen veden vähäisestä vaihtuvuudesta.” (Lähde mukaellen: Wikipedia)

Liiketoiminta voi joutua henkisen kuivumisen tai soistumisen tilaan, jossa sisäiseen uudistumiseen tarvittavat virtaukset puuttuvat. Runsaistakaan ideoista ei koskaan synny uutta liiketoimintaa, toimintamalleja, tuotteita tai palveluita. Organisaatioon tulee matalikkoja ja rehevöitymistä, joissa uudenlaista ajattelua ja ajattelijaa vaanivat monenlaiset vaarat. Ilmiö on voimakkaimmillaan laskusuhdanteessa, jossa uudenlaisia innovaatioita erityisen kipeästi tarvittaisiin.

Töölönlahden rehevöitymiseen on kuitenkin alettu hakea muutosta lisämäällä veden vaihtuvuutta tuottamalla Humallahdelta putken kautta puhtaampaa vettä Töölönlahteen.”(Lähde mukaellen: Helsingin Kaupunki)

Yksi tervehtymisen keino on lisätä henkistä virtausta organisaatiossa. Ideoita on helppo löytää esimerkiksi osallistamalla asiakkaat liiketoiminnan, tuotteiden tai palveluiden kehittämiseen ja jopa lanseeraamiseen. Organisaation tehtävänä on koota innovaatiot, poistaa uudistumisen esteet ja luoda prosessit innovaatioiden kaupallistamiseen. Valitettavasti on huomattavasti helpompaa ja yleisempää heitellä ideoita otamatta niistä kehitysvastuuta tai ampua niitä alas, kuin kaupallistaa niitä taloudellista hyötyä tuottavaksi.

”Juoksutuksen vaikutuksesta Töölönlahden veden laatu on parantunut. Levien sekä ravinteiden määrät ovat vähentyneet ja veden sameus on pienentynyt. Uposvesikasvillisuuden määrä näyttäisi lisääntyneen. Meriveden juoksutuksen kokonaisvaikutukset näyttäisivät olevan positiivisia, minkä vuoksi kunnostusta suositellaankin jatkettavaksi.” (Lähde mukaellen: Helsingin Kaupunki)

Samoin kuin Töölönlahti, on moni organisaatio pystynyt uudistamaan liiketoimintaansa merkittävästi asiakkaiden avulla erinomaisin tuloksin.

Esa Saarelainen

Toimitusjohtaja

Taivas Business Design

Happea ja valoa liikkeenjohdolle

Tällä hetkellä suurin osa yritysjohdon ajasta kuluu pakollisten asioiden eteenpäin viemiseen. Rahoitustilanne, kulujen karsiminen, markkinoiden hiljeneminen ja päätöksen teon keskittyminen väistämättä alkavat painaa harteilla. Johtaja on tässä tilanteessa yksinäisempi ja organisaation johtaminen ja suunnan näyttäminen on haastavaa.

Tilanne kutistaa näkökulmaa ja moni asia pysähtyy. Organisaatio ympärillä odottaa mitä seuraavaksi tapahtuu? Odotus kääntyy pian painostavaksi. Asiat eivät liiku. Tällä hetkellä pysähtyneisyys tuntuu ehkä konkreettisimmalta tilannekuvaukselta. Sopeuttamisen ja kehittämisen pitäisi kulkea rinnakkain. Tuntuu siltä, että ensimmäisellä raiteella on nyt tungosta ja toisella huomattavasti hiljaisempaa.

Organisaatio kaipaa mielekästä ja uutta johtotähteä. Näkemystä, johon voidaan uskoa ja joka vie seuraavalle tasolle. Energiaa joka purkautuu kun lopultakin päästään tekemään jotain uutta ja rakentaa tulevaisuutta. Happea, joka sytyttää kipinän liekkeihin. Valoa, joka syntyy tuloksista.

Organisaatio, joka pystyy sopeuttamisen rinnalla rakentamaan tulevaisuutta selviää paremmin ja pysyy elastisempana, kilpailukykyisempänä kuin pysähtyneet kilpailijat.
Tilastot osoittavat että matalasuhdanteen aikana innovaatioihin ja kehitykseen satsanneet yhtiöt ovat menestyneet noususuhdanteessa selvästi keskivertoa paremmin. Loppujen lopuksi kysymys saattaa olla osittain organisaatiopsykologiasta. Tekeminen pitää liikkeellä ja pitää mielen virkeänä. Tulevaisuus näyttää paremmalta. Toki kehitys on myös tuottanut konkreettisia tuote- ja palveluinnovaatioita joille kilpailukyky on voitu perustaa.

Toisinaan nykyisten toimintatapojen haastaminen on virkistävää. Haastaminen tuottaa uusia tuotteita, palveluita, keinoja olla tärkeämpi asiakkaalle, liikevaihtoa, tuloksia, kilpailukykyä... Energiaa. Hapelle ja valolle on nyt käyttöä. Pysähtyneisyys tuottaa vain ahdistusta.

Tsingin Kaanin johtamisoppeja

Luin juuri Conn Igguldenin kirjan ”Lords of the Bow”. Kirja kertoo Tsingis Kaanin (Genghis Khan) tarinan. Sinänsä koko historiallinen viitekehys oli lumoava: Mongolian vaeltelevat heimot pakotettiin Tsingis Kaanin johdolla yhteen 1200 ekr. Irrallaan eläneet ja jatkuvaan liikkeeseen ja sotaan tottuneet heimot liittyivät kansakunnaksi, joka oli riittävän vahva uhmaamaan Kiinaa ja lopulta valloitti Bekingin (Yankin) pakottaen keisarin kumartamaan ennen kuin hänelle myönnettiin armahdus sotakorvauksia vastaan.

Kun seuraavaksi tartuin sosiologian kirjaan aivot raksuttivat edellistä tarinaa. Heimot olivat selviytyjiä, joita ajoi ensisijaisesti kosto. Loputtoman pitkän ajan sorrettuina olleet heimot hyväksyivät uuden kansakunnan ja omaksuivat yhteisen vihollisen, jonka maailma oli tyystin toinen. 1200 ekr. Kiinassa oli keisarin johtama sivistysvaltio, joka kävi kauppaa joka perustui valuuttaan, yhteiskuntaroolit olivat erilaistuneet ja kaupunkivaltiot olivat yhteiskunnan keskipisteitä. Mongolian heimoilla ei ollut mitään muuta kuin teräksen kovia miehiä, jousi ja maailman kestävimmät hevoset jotka kestävät kylmää syömällä lunta. Uskomattoman kiinnostava viitekehys. Conn Iggulden oli tehnyt laajan selvityksen kirjan pohjaksi ja koska tuolloin dokumentoitiin jo historiaa, monet tapahtumat on kuvattu todenmukaisesti.

Bekingin piirityksen kestäessä heimot kävivät rauhattomiksi ja Tsingis Kaani perusti neljä sotajoukkoa, jotka hän organisoi kenraaliensa johtamiksi yksiköiksi. Hänen jouduttua salamurhayrityksen kohteeksi heimojen johtajat olivat ottaneet vanhaa valtaansa takaisin ja kansakunta alkoi natista liitoksisstaan. Jakamalla neljä sotajoukkoa kenraaliensa johtamiksi yksiköiksi nämä heimojen väliset ristiriidat ratkesivat ja joukot hitsautuivat yhteen taistellessaan yhteistä vihollista vastaan. Samalla organisaatioon johdettiin komentoketju, jolla varmistettiin yksiköiden toimintakyky, kenraalin kaatuessa. Komentoketju varmisti myös etteivät vanhat heimosuhteet sotkeneet yhteistä asiaa. Lainaus, heimoilla oli omat viirinsä ja värinsä, joista Tsingis Kaani sanoi:
We came here from a hundred different tribes. I have brought wolves to this plains. And I say to you all, there are no tribes under the sky father. There is only one Mongol nation and it begins this night, in this place. We are brothers in blood, separated too long ago for anyone here to know. I claim a greater family of all tribes, a blood tie to you all. I call you as brothers to my standard and we will ride as one family, one nation. I have bound the colours. When they are bleached white, there will be no differences between them. They will be the standard of a nation."

Kun näitä tapahtumia ja niiden perusteluita suhteuttaa tämän päivän yrityskauppoihin, organisaatioiden sulauttamisiin, yhtiöiden uudelleen organisointeihin ja johtamiseen, tuntuu ettei mikään ole noiden päivien jälkeen lopulta muuttunut, vaikka aikaa on kulunut yli 3000 VUOTTA! Mongolian heimojen väliset asiat olivat kuitenkin tietyllä tavalla ”puhtaita”. Kiinan organisaatioissa pelattiin politiikkaa ja vedeltiin naruja, mongolian heimojen joukoissa miehet selvittivät ristiitansa keskenään. Kirjaa lukiessa oli pakko pysähtyä välillä miettimään, mikä on tämän päivän johtajan auktoriteetin, aseman ja kunnioituksen tausta. Miten noustaan johtajaksi? Perustuuko johtajuus todella johtamiseen, vai noustaanko johtajaksi muista syistä? Tässä ohjeet, jotka Tsingis Kaani antoi pojilleen, ennen kuin he lähtivät kolmen sotajoukon mukana valloittamaan Kiinan kaupunkeja kun hän itse jäi näännyttämään Bekingin kansaa nälkään:

”You will not be princes away from this camp. I have made that clear to your generals. There will be no special treatment for my sons. You will travel as any other warrior of the people and when you are called to fight, thre will be no one to save you because of who you are. If you are raised to be officers, it will only be because you have shown yourselves to be quickthinking, skilled and brave beyond the men around you. No one wants to be led by a fool, even a fool who is my son.
However, you are my sons and I expect to see the blood run true in each of you. The other warriors will be thinking of the next battler, or the last. You will be thinking of the nation you could lead. I expect you to find men you can trust and bind them to you. I expect you to push yourselves harder and more ruthlessly than anyone else ever could. When you are frightened, hide it. No one else will know and whatever causes it will pass. How you held yourself will be remembered. When you are tired, never speak of it and others will think you are made of iron. Do not allow another warrior to mock you, even in jest. It is something men do to see who has the strenght to stand against them. Show them you will not be cowed and if it means you must fight, well, that is what you must do.”
Hänen poikansa kysyy: ”What if it is an officer who mocks us?”
Vastaus: ”I have seen men try to deflect such things with a smile of dipping their head, or even capering to make the others laugh all the harder. If you do that, you will never command. Take the order you are given, but keep your dignity. From this day on, you are no longer children. If you have to fight, even if it is a friend, put him down as fast and hard as you possipbly can. Kill if you have to, or spare him – but beware putting any man in your debt. Of all things, that causes resentment. Any warrior who raises his fist to you must know he is gambling with his life and that he will lose. You are travelling with men who respect only strenght greater than theirs, men harder than themselves. Above everything else, they respect success. Remember it!”

Kova maailma kasvattaa kovia miehiä, selviytyjiä. Tsingis Kaanin armeija valloitti Kiinan. Tämän päivän yritykset ja työympäristö ovat tietysti toisenlainen maailma, mutta sitä ei voi unohtaa, että me ihmiset emme ole lopulta muuttuneet niin paljon kuin ympäristö jossa me elämme. Johtajuus, rehellisyys, vaatiminen ja palkitseminen, uhraukset ja yhteistyö, keskinäinen luottamus ja yhteiset tavoitteet johtavat edelleen tuloksiin. ”Above everything else, they respect success”. Kun tiimi voittaa, kukaan ei ajattele uhrauksia jotka tehtiin voiton eteen. Tiimi kittää johtajaa, joka asetti vaatimuksia ja johti tiimin voittoon. Jokainen haluaa lisää, syntyy voittamisen kulttuuri. Syntyy tiimi, joka pystyy voittamaan. Tsingis Kaani johti joukkonsa pienten voittojen ja luottamuksen kasvattamisen kautta suuriin voittoihin. Kukaan ei voita suurimpia taisteluita kylmiltään.

Johtajan tehtävä on vaatia, ohjata resursseja panostamaan oikeisiin asioihin, käskeä tarvittaessa ja muistaa kiittää. Johtaja jota halutaan seurata vaatii muilta paljon ja itseltään vielä enemmän. Ennen pitkää työ tuottaa tulosta. Tiimi kehittyy ja paranee, kilpailukyky kovenee. Jokainen yksilö nauttii tuloksista ja omasta kehityksestään, tiimi hitsautuu yhteen. Työ tuntuu palkitsevalta ja merkitykselliseltä.

Esimies, joka on arvostettu johtaja saa enemmän aikaan kuin johtaja, jota ei arvosteta. Tsingis Kaanin ohjeissa pojilleen on runsaasti epämuodikkaita johtajuuden teemoja. Hänen johtajansa ei näytä haavoittuvuuttaan tai heikkouttaan. Hän on johtaja, koska hänellä on miesten kunnioitus. Uskon, että todellisen auktoriteetin syntyminen edelleen noudattaa noita 3000 vuotta vanhoja kaavoja, vaikkakin hieman erilaisessa viitekehyksessä.

Tosiasia on, että Tsingis Kaanin armeija voitti, koska hänen miehensä olivat taitavampia, kovempia, määrätietoisempia ja peräänantamattomampia kuin vastustajansa. Tämä pätee tähän päivään aivan samoin kuin 3000 vuotta sitten. Matalasuhdanne on yhteinen vihollinen, myös tässä kilpailussa menestyvät taitavimmat, kovimmat, määrätietoisimmat ja peräänantamattomimmat. Tiimit, joilla on vahvat johtajat ja voitontahto.

Ostamisen oikeuttaminen ja optimointi

Yritysten ja kuluttajien ostokäyttäytyminen matalasuhdanteessa on varovaisempaa ja harkitumpaa kuin nousukaudella. Trendwatch.com nosti aiheen esille trendin "Transparency Triumph" otsikon alla. Kiinnostavin alaotsikko aiheeseen liittyen oli "Reviewing is the new advertising".

Ostava asiakas nauttii ostamisesta, hän haluaa tietää tekevänsä oikean päätöksen, vertailee ja lukee arvioita, etsii ratkaisua joka sopii parhaiten juuri hänelle, eli viihdyttää itseään. Hän myös luo itselleen sosiaalista pääomaa osallistumalla keskusteluun ja tekemällä itse arvioita. Hän kuuluu löyhään tai kiinteämpään yhteisöön joka on kiinnostunut samasta asiasta. Matalasuhdanteessa tämä trendi on edelleen vahvistunut ja spontaani ostaminen on vähenemässä varsinkin kalliimpien tuotekategorioiden kohdalla. Sama toteutuu myös kaikissa korkeamman kiinnostuksen tai sitoutumisen tuotealueissa, kuten lasten ruoka, vihreä kuluttaminen, urheiluvälineet, harrasteet ja elämäntapatuotteet kuten sisustaminen. Kaikki tämä tarkoittaa yrityksille parempia mahdollisuuksia vaikuttaa kuluttajaan ostoprosessin aikana, kuunnella paremmin ja sopeutua asiakkaiden tarpeisiin. Kysymys ei ole myynnin optimoinnista, vaan ostamisen optimoinnista, josta tosin seuraa myynnin kasvua. Myynti ja ostaminen ovat saman kolikon vastakkaiset puolet. Parhaimmillaan yrityksen toiminta ottaa huomioon molemmat puolet.

Yritysten välisessä kaupassa taloustilanne tekee asioista todella haastavaa. Ihmiset joilla on vähänkään kunnianhimoa haluavat tehdä jotain kehittyäkseen ja päästäkseen urallaan eteenpäin. Tekeminen helposti kuitenkin tarkoittaa investointeja ja isompia päätöksiä. Tällä hetkellä rahaa riittää vain strategisiin investointeihin. Kysymys on ostamisen oikeuttamisesta. Miten oikeutetaan projektin tekeminen, miten se saa riittävän painoarvon ja miten se liittyy yrityksen strategiseen kehittämiseen. Päätös edellyttää syvää asiakasymmärrystä. Parhaimmillaan nähdään metsä puilta ja pystytään arvioida millaisia vaikutuksia investoinnilla voidaan saada aikaan. Usein varsinainen investointi jää pieneksi, kun osataan lähestyä oikeaa ongelmaa.

Ostamisen optimointi on varsin kiinnostava teema. Jos käyttäytyminen monikanavaisessa ympäristössä, tarve- ja kontekstisidonnainen kilpailukyky voidaan kiteyttää näkemykseksi jolla voidaan sopeutua asiakkaiden kysyntäprofiiliin paremmin, syntyy tuote-, palvelu-, tarjoomapaketointi- ja kommunikaatio innovaatioita. Ennen kaikkea syntyy kilpailukykyä.

One Experience on metodi, jolla tähän näkemykseen päästään käsiksi. Olemme kehittäneet sitä vuodesta 2004 ja luoneet siitä business intelligence ratkaisun joka sekä kerää tiedot, että julkaisee ne analytiikkakäyttöliittymän kautta. Systeemi on arvioitu Ogilvyn ja RMG Connectin/JWT:n toimesta globaalisti kilpailukykyiseksi. Kaiken kaikkiaan projekteja on tehty neljässä maassa reilut 40 projektia. Syntyneillä näkemyksillä on rikottu rajoja ja noustu markkinajohtajaksi. Syvä asiakasymmärrys on kilpailukyvyn kivijalka. Alla esitys, jolla voit luoda syvemmän käsityksen metodologiasta ja sen hyödyistä.

Uudistuva liiketoiminta

Markkinointiala on selvästi yksi niistä liiketoiminnan kentistä, joka kokee tämän hetkisen turbulenssin kovimmin. Kuluttajakäyttäytyminen muuttuu, yritysten fokus kääntyy kulukuurilla sisäänpäin, useiden yritysten johdossa markkinointijohtajan rooli heikkenee, vanha ja uusi osaaminen pitää pystyä sovittamaan ja valjastamaan tämän päivän tarpeisiin sopivaksi. Rakennemuutokseen liittyvät leikkaukset ja uutta luotaavat investoinnit kulkevat rinnakkaisina prosesseina. Eräs suuryrityksen johtaja totesi juuri viimeviikolla, että rahaa riittää vain strategisiin hankkeisiin. Juuri siitä on kysymys ja strateginen hanke muodostuu parhaimmillaan asiakasymmärryksestä, uudistumisesta, avoimesta innovaatiosta, rakenteiden ja strategian yhteensovittamisesta, innostavasta ilmapiiristä, sitoutumisesta, tuotteistamisesta ja kaupallistamisesta. Käytännössä - kilpailukyvyn parantamisesta.

Uudistuminen on kivuliasta. Millä toimialalla hyvänsä. Mutta se on myös palkitsevaa.

Lontoon kollega Giles Rhys Jones kokosi näkemyksensä aika mielenkiintoiseksi esitykseksi mainosalan evoluutiosta nykyisessä liiketoimintaympäristössä:

Manifesto For A New Ad Agency

View more presentations from giles rhys jones.

Blind Spots - why smart people do dumb things kertoo lähelle näkemisen vaikeudesta ja aiempien kokemusten näkemystä kapeuttavasta vaikutuksesta. Se miten me tulkitsemme ympäristöä värittyy aiemmilla kokemuksillamme ja johtaa helposti sokeaan pisteeseen. Yrityksissä tämä tarkoittaa kokonaisten toimialojen laajuista epidemiaa. Avoimmuus, jatkuva haastaminen ja erilaisilla taustoilla ja osaamisella varustettujen ihmisten yhteistyö on tehokkain keino laventaa näkökulmaa. Uuden oppiminen ja kokeileminen voidaan tehdä kevyesti ja tehdä isompi reivaus vasta kun vastaus on löytynyt. Heterogeeninen osaamisrakenne on vahvuus. Jos sitä ei ole, se pitää järjestää. Tässä toimintaympäristössä tärkein uudistumisen mantra on avoin innovaatio.